Selbstführung

Was Selbstführung ist

Selbstführung ist die bewusste Übernahme dessen, was in einer Organisation eine Führungskraft tut: Sie legt fest, worauf hingearbeitet wird, sie definiert, was als gut genug gilt, und sie greift ein, wenn etwas vom Kurs abkommt. Wer für sich selbst arbeitet, macht diese drei Dinge entweder selbst oder gar nicht. Ein drittes gibt es nicht.

Der Reiz des Begriffs liegt darin, dass er eine Leerstelle benennt, die sonst unbemerkt bleibt. Die meisten Menschen, die den Sprung wagen, bereiten sich auf das Fachliche vor und auf das Organisatorische. Dass mit dem Arbeitgeber auch eine unsichtbare Dienstleistung wegfällt (jemand, der Prioritäten setzt, Erwartungen benennt und nachfragt), fällt erst nach einigen Monaten auf, wenn viel gearbeitet wurde und wenig entstanden ist.

Selbstführung, Selbstmanagement, Selbstdisziplin

Die drei werden ständig vermischt und meinen Verschiedenes. Selbstmanagement ist das Wie: Wie organisiere ich Aufgaben, Termine, Unterlagen, Zeit? Es ist eine Handwerksfrage und gut lösbar. Selbstdisziplin ist das Trotzdem: Wie bringe ich mich dazu, etwas zu tun, das gerade unangenehm ist? Sie ist eine Frage der Ausführung.

Selbstführung ist das Wozu und das Woran-gemessen. Sie steht vor beiden. Wer sie überspringt, kann perfekt organisiert und außerordentlich diszipliniert an der falschen Sache arbeiten, und das mit erheblichem Aufwand. Ich halte das für den folgenreichsten Fehler beim Aufbau neben dem Beruf: Es wird an der Ausführung geschraubt, wo die Richtung nie festgelegt wurde.

Woher der Begriff kommt

Geprägt hat ihn der Organisationsforscher Charles C. Manz Mitte der 1980er Jahre. Sein Punkt war, dass Selbstmanagement zu kurz greift: Es hilft, festgelegte Ziele effizient zu erreichen, sagt aber nichts darüber, warum genau diese Ziele gelten sollen. Selbstführung sollte die Ebene darüber beschreiben: die Wahl der Ziele und die Maßstäbe, an denen sie gemessen werden.

Aus dieser Arbeit stammt auch die verbreitete Einteilung in drei Gruppen von Strategien. Sie ist älter als der aktuelle Ratgebermarkt und deshalb nüchterner formuliert, als man es gewohnt ist.

Am Verhalten ansetzen

Sich Ziele setzen, das eigene Tun beobachten, sich Rückmeldung organisieren, unangenehme Aufgaben mit klaren Auslösern versehen. Das ist der handfeste Teil und der, den die meisten kennen. Wichtig ist die Selbstbeobachtung: Ohne Aufzeichnung darüber, was tatsächlich passiert ist, führt man nach Erinnerung, und Erinnerung ist parteiisch.

Die Arbeit selbst tragfähig machen

Statt sich für unangenehme Arbeit zu belohnen, wird die Arbeit so gebaut, dass sie einen Teil ihrer Motivation selbst liefert: Aufgaben, in denen etwas entsteht, das man sehen kann, Wechsel zwischen Tätigkeitsarten, Kontakt mit den Menschen, für die man arbeitet. Dieser Teil wird am häufigsten übergangen und wirkt am längsten.

An den Gedanken ansetzen

Die eigenen Annahmen prüfen: Woran glaube ich, wenn ich denke, das gehe nicht? Was sage ich mir vor einer schwierigen Aufgabe? Das ist der Teil, der am ehesten nach Ratgeber klingt und trotzdem der wirksamste sein kann — weil hier die Entscheidungen fallen, ob etwas überhaupt versucht wird.

Was der Arbeitgeber unbemerkt geliefert hat

Wer 20 Jahre angestellt war, hat drei Leistungen genossen, ohne sie zu bemerken. Die erste ist Richtung: Es war klar, woran gearbeitet wird, weil es jemand gesagt hat. Die zweite ist Maßstab: Es war klar, wann etwas fertig ist, weil es eine Erwartung gab. Die dritte ist Korrektur: Es hat jemand gemerkt, wenn etwas aus dem Ruder lief, und es angesprochen.

Diese drei fallen gemeinsam weg. Am schmerzhaftesten ist die dritte, weil sie am schwersten zu ersetzen ist. Richtung und Maßstab kann man sich selbst geben; Korrektur braucht in aller Regel jemand anderen, weil man die eigenen blinden Flecken definitionsgemäß nicht sieht.

Die drei Fragen

Selbstführung lässt sich auf drei Fragen bringen, die in regelmäßigen Abständen beantwortet gehören — nicht einmal beim Start, sondern wiederkehrend.

Erstens: Worauf arbeite ich in den nächsten drei Monaten hin, und woran erkenne ich, dass ich angekommen bin? Zweitens: Was ist gut genug — für dieses Vorhaben, nicht allgemein? Die Frage ist unangenehm, weil sie eine Grenze verlangt, wo die eigenen Ansprüche gern unbegrenzt bleiben. Drittens: Woran würde ich merken, dass ich vom Kurs abgekommen bin, und wer sagt es mir? Die letzte Frage ist die, die am häufigsten offen bleibt.

Die zweite Frage verdient eine Bemerkung, weil sie fast immer zu allgemein beantwortet wird. „Gut genug“ ist keine Qualitätsstufe, sondern eine Beschreibung mit Bedingungen: für wen, wofür, und was ausdrücklich nicht enthalten ist. Ein Beispiel für die Form: Der Text ist fertig, wenn ihn jemand ohne Vorkenntnisse einmal lesen und danach den ersten Schritt tun kann — Vollständigkeit ist ausdrücklich kein Kriterium. So ein Satz beendet Arbeit. Ein Satz wie „richtig gut“ beendet keine.

Selbstführung ist nicht dasselbe wie Alleinsein

Ein verbreitetes Missverständnis lautet, wer sich selbst führe, brauche niemanden. Das Gegenteil trifft zu. Die drei Leistungen einer Führungskraft lassen sich unterschiedlich gut ersetzen: Richtung und Maßstab kann man sich selbst geben, wenn man es aufschreibt. Korrektur nicht — sie setzt einen zweiten Blick voraus.

Deshalb gehört zur Selbstführung eine Personalentscheidung. Nicht in dem Sinn, dass man jemanden anstellt, sondern in dem, dass man sich überlegt, wer welche Rolle übernimmt: Wer fragt nach? Wer widerspricht, wenn eine Entscheidung dünn begründet ist? Wer merkt es, wenn man drei Monate lang Betriebsamkeit für Fortschritt gehalten hat? Diese Rollen kann eine Person ausfüllen oder drei; unbesetzt sollten sie nicht bleiben.

Warum es im Nebenberuf zum Engpass wird

Im Hauptjob wird Selbstführung weitgehend mitgeliefert. Im Nebenberuf ist sie nötig und die Bedingungen sind schlechter als bei jemandem, der ganz selbstständig ist. Die Arbeitszeit ist zerstückelt, die Energie ist am Abend gering, und es gibt keinen äußeren Anlass, der zur Klärung zwingt. Niemand fragt nach.

Daraus entsteht ein charakteristisches Muster: viel Betrieb, wenig Fortschritt. Es wird gelesen, gelernt, umgebaut, verbessert. Alles davon ist Arbeit, und nichts davon beantwortet die Frage, worauf das hinausläuft. Der beste Frühindikator ist eine einfache Beobachtung: Wenn du am Monatsende nicht in einem Satz sagen kannst, was jetzt anders ist als vor vier Wochen, fehlt Selbstführung — nicht Fleiß.

Wie du es einrichtest

Vier Vorkehrungen reichen. Es sind Einrichtungen und keine Charaktereigenschaften: Wer sie einmal aufsetzt, muss sie danach nur noch benutzen.

Ein fester Termin

Einmal im Monat, eine Stunde, im Kalender wie ein Kundentermin. Nicht zum Arbeiten, sondern zum Beantworten der drei Fragen. Der Termin ist deshalb wirksam, weil Selbstführung sonst in die Restzeit fällt und dort verschwindet. Wer ihn zweimal verschiebt, sollte ihn kürzen statt ihn aufzugeben. 20 Minuten mit Antworten schlagen eine Stunde, die nicht stattfindet.

Ein schriftlicher Maßstab

Was gut genug ist, gehört aufgeschrieben, bevor die Arbeit beginnt. Zwei bis drei Sätze reichen. Der Zweck ist nicht Qualitätssicherung, sondern Schutz vor sich selbst: Ohne vorher gesetzte Grenze wird der Maßstab während der Arbeit verschoben, und zwar immer nach oben, und dann ist nichts mehr fertig.

Ein Korrektiv von außen

Eine Person, die alle paar Wochen zwei Fragen stellt: Was hast du dir vorgenommen, und was ist daraus geworden? Das ist eine schlichte Nachfrage, keine Beratung und kein Coaching. Sie ersetzt die Leistung, die früher die Führungskraft erbracht hat, und sie ist der Teil, den man allein nicht herstellen kann.

Ein Abbruchpunkt

Zu jeder Richtung gehört die Bedingung, unter der man sie verlässt. Sie vorher festzulegen ist die unbequemste Übung der Selbstführung und die, die am meisten spart: Ohne sie werden Vorhaben entweder zu früh aufgegeben, weil ein schlechter Monat als Beweis gilt, oder viel zu lange verfolgt, weil schon so viel hineingeflossen ist.

Der Unterschied zwischen Führen und Antreiben

Wer aus einer Umgebung mit hohem Druck kommt, übernimmt beim Wechsel oft nicht die Führung, sondern den Antrieb: mehr fordern, straffer takten, Nachlassen als Schwäche werten. Das trägt einige Monate und hat einen eingebauten Fehler — der Antreiber hat kein Interesse an der Frage, ob die Richtung stimmt. Er will Tempo, nicht Klärung.

Der Unterschied lässt sich an der Sprache erkennen. Antreiben stellt Forderungen: mehr, schneller, endlich. Führen stellt Fragen: Woran arbeiten wir, wozu, und woran sehen wir, dass es wirkt? Wer sich selbst nur antreibt, hat einen Chef ohne Plan, und das ist schlechter, als gar keinen zu haben.

Ein Durchgang

Wie das im Einzelfall aussieht, zeigt eine Logopädin, die nebenberuflich Fortbildungen für Kita-Teams anbieten will. Nach fünf Monaten hat sie eine Website, zwei Vorträge gehalten, drei Fachbücher gelesen und einen Kurs zu Online-Marketing begonnen. Gebucht hat sie niemand. Auf die Frage, woran sie das nächste Quartal messen will, kommt zunächst „mehr Sichtbarkeit“.

Die Klärung ergibt etwas anderes. Ihr Ziel für drei Monate lautet danach: drei bezahlte Erstgespräche, egal über welchen Weg. Der Maßstab für das Angebot: eine Seite, verständlich für eine Kita-Leitung ohne Vorkenntnisse, nicht mehr. Das Korrektiv: eine Kollegin, die alle vier Wochen fragt, wie viele Gespräche stattgefunden haben. Und der Abbruchpunkt: Wenn nach sechs Monaten kein einziges bezahltes Gespräch zustande gekommen ist, wird die Zielgruppe gewechselt statt weiter am Auftritt gearbeitet.

Der Marketingkurs bleibt liegen. Nicht, weil er schlecht wäre, sondern weil er auf keine der drei Fragen antwortet.

Was Selbstführung kostet

Sie kostet Eindeutigkeit, und die ist teurer als Zeit. Eine Richtung festzulegen heißt, andere Richtungen für ein Quartal auszuschließen, und das vermeiden die meisten. Offenheit fühlt sich nach Chance an, ist aber meistens Unentschiedenheit mit besserem Namen.

Sie kostet außerdem eine bequeme Erklärung. Wer keine Richtung hat, kann jeden Rückschlag auf äußere Umstände schieben, weil es keinen Maßstab gibt, an dem sich etwas messen ließe. Mit Selbstführung wird sichtbar, was nicht funktioniert hat. Und das ist unangenehmer als Betriebsamkeit.

In den ersten Monaten kostet sie außerdem mehr, als sie einbringt. Die drei Fragen zu beantworten dauert, das Korrektiv zu organisieren ist unangenehm, und der Ertrag zeigt sich erst im zweiten oder dritten Quartal — wenn Vorhaben fertig werden, die früher liegengeblieben wären. Wer nach vier Wochen bewertet, wird die Einrichtung wieder abschaffen.

Was sie nicht leistet

Sie ersetzt weder Können noch Nachfrage. Eine klar geführte Person kann in eine Richtung laufen, für die es keinen Markt gibt; die Führung sorgt dann nur dafür, dass es schneller auffällt. Das ist ein echter Gewinn, wird aber selten als solcher empfunden.

Und sie ist kein Dauerzustand. Selbstführung ist eine Tätigkeit, die zu bestimmten Zeitpunkten stattfindet, nicht eine Haltung, die man ständig einnimmt. Wer versucht, jeden Arbeitstag im Modus der Richtungsentscheidung zu verbringen, führt sich nicht, sondern zweifelt permanent.

Der nächste Schritt

Die zweite Frage, schriftlich, für das Vorhaben, an dem du gerade arbeitest: Was ist gut genug? Zwei Sätze. Wenn dir das schwerfällt, liegt es nicht am Formulieren. Es liegt daran, dass die Grenze noch nirgends steht.