Geschäftsmodell

Die neun Bausteine im Business Model Canvas

Das mit Abstand verbreitetste Werkzeug zur Beschreibung eines Geschäftsmodells ist das Business Model Canvas – kurz BMC – von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Es zerlegt die Funktionsweise eines Unternehmens in neun Bausteine, die auf eine einzige Seite passen und sich in einer Stunde skizzieren lassen:

• Kundensegmente – für wen der Nutzen entsteht
• Wertangebot (Value Proposition, im Deutschen auch Nutzenversprechen oder Wertversprechen) – welches Problem gelöst wird und worin der Kundennutzen liegt
• Kanäle – über welchen Weg das Angebot den Kunden erreicht
• Kundenbeziehungen – wie der Kontakt aussieht und gehalten wird
• Einnahmequellen – womit Geld hereinkommt, also das Ertragsmodell
• Schlüsselressourcen – was zwingend vorhanden sein muss
• Schlüsselaktivitäten – was regelmäßig getan werden muss
• Schlüsselpartner – wer von außen gebraucht wird, etwa ein Lieferant oder eine Plattform
• Kostenstruktur – was der Betrieb kostet

Zwei Alternativen sind gebräuchlich. Das Lean Canvas von Ash Maurya aus dem Jahr 2010 ersetzt vier Bausteine durch Problem, Lösung, Schlüsselkennzahl und unfairen Vorteil – gedacht für den Fall, dass noch niemand zahlt. Der St. Galler Business Model Navigator arbeitet dagegen mit einem Katalog wiederkehrender Muster und fragt: Welches Modell aus einer anderen Branche ließe sich hier übertragen?

Das Canvas hat eine bekannte Schwäche, die du kennen solltest: Es enthält keinen Baustein für den Wettbewerb und keinen für Ziele oder Kennzahlen. Wer nur ein Canvas ausfüllt, hat den Wettbewerb also strukturell nicht angeschaut.

Geschäftsmodell, Strategie und Ertragsmodell sauber getrennt

Drei Begriffe werden dauernd vermischt, und die Unterscheidung ist keine Wortklauberei. Das Ertragsmodell ist ein einzelner Baustein des Geschäftsmodells – es beantwortet nur, womit Geld fließt. Ein Geschäftsmodell beantwortet zusätzlich, warum es zu dir fließt und was es dich kostet, es fließen zu lassen.

Die Strategie liegt eine Ebene darüber. Joan Magretta brachte es 2002 im Harvard Business Review auf den Punkt: Ein Geschäftsmodell sei nicht dasselbe wie eine Strategie, auch wenn beide Wörter synonym benutzt würden. Im Geschäftsmodell kommen weder Wettbewerber noch die eigene Position in der Wertschöpfungskette vor – damit umzugehen ist Aufgabe der Strategie. Casadesus-Masanell und Ricart formulierten es 2010 noch schärfer: Die Strategie wählt aus, mit welchem Geschäftsmodell man antritt.

Eine allgemeingültige Definition gibt es bis heute nicht. Christoph Zott und Raphael Amit stellten 2011 in ihrer Literaturübersicht fest, dass mehr als ein Drittel der untersuchten Aufsätze den Begriff überhaupt nicht definiert. Im deutschsprachigen Raum hat sich die Dreiteilung von Patrick Stähler durchgesetzt: Ein Geschäftsmodell besteht demnach aus dem Nutzenversprechen, der Architektur der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell. Bernd W. Wirtz gliedert in seinem Standardwerk zum Business Model Management feiner, kommt aber auf dieselben Bestandteile.

Daraus folgt ein nützlicher Satz für die Praxis: Jede Unternehmung hat ein Geschäftsmodell, auch ohne Strategie – dann eben ein unbewusstes. Und ein Businessplan ist noch einmal etwas anderes: ein Dokument mit Zeitachse und Adressat, meist einer Bank. Das Geschäftsmodell ist die Logik dahinter, nicht das Papier.

Woher der Begriff kommt

Der Ausdruck ist älter, als man vermutet. Bereits 1957 taucht „business model“ in einem Fachaufsatz von Richard Bellman und Kollegen auf – dort allerdings noch im Sinne eines mathematischen Simulationsmodells für ein Planspiel, nicht im heutigen strategischen Sinn. 1960 erscheint er erstmals im Titel eines Aufsatzes von G. M. Jones. Zu einem zentralen Begriff wurde er erst mit dem kommerziellen Internet Ende der 1990er-Jahre. Im Deutschen begegnet einem der englische Ausdruck bis heute auch in der Schreibweise Business Modell – gemeint ist dasselbe.

Ein weit verbreiteter Irrtum lohnt die Richtigstellung: Peter Drucker hat den Begriff nicht geprägt. Sein oft als Ursprung genannter Aufsatz „The Theory of the Business“ von 1994 enthält das Wort „business model“ an keiner Stelle; die Harvard Business Review hat das selbst klargestellt. Die Verwechslung entstand, weil Magretta sich 2002 auf Druckers Fragen bezog – wer ist der Kunde, und was schätzt er?

Die heutige Form bekam das Thema in drei Schritten: 2002 gab Magretta dem nach dem Dotcom-Crash beliebig gewordenen Begriff mit ihrem Doppeltest wieder Substanz. 2004 legte Osterwalder mit seiner Dissertation die Systematik vor, 2010 machte das Buch dazu das Canvas populär. 2013 folgte der St. Galler Musterkatalog.

Beispiele erfolgreicher Geschäftsmodelle

Wer nach Beispielen erfolgreicher Geschäftsmodelle sucht, stößt fast immer auf dieselben vier Muster – und übersieht dabei, dass ein Muster nur einen einzigen der neun Bausteine beschreibt:

• Abonnement – wiederkehrende Zahlung für dauerhaften Zugang, vom Software-Abo bis zum bezahlten Newsletter
• Freemium – eine kostenlose Grundversion trägt sich über den kleinen Anteil, der auf die bezahlte Version wechselt
• Werbeflächen – nicht der Leser zahlt, sondern derjenige, der ihn erreichen will
• Einmalverkauf – ein Produkt oder eine Dienstleistung wird einmal bezahlt und einmal geliefert

Erfolgreiche Geschäftsmodelle unterscheiden sich weniger im gewählten Muster als darin, ob die übrigen acht Bausteine dazu passen. Freemium ohne Reichweite ist keine Einnahmequelle, sondern ein Verschenkmodell; ein Abonnement ohne monatlich neuen Nutzen wird gekündigt. Ein skalierbares Geschäftsmodell liegt erst vor, wenn der zusätzliche Kunde kaum zusätzliche Arbeit verursacht – genau hier verläuft die Grenze zwischen einer Dienstleistung und einem digitalen Produkt.

Ein Geschäftsmodell entwickeln und weiterentwickeln

Die Entwicklung eines Geschäftsmodells beginnt nicht mit dem leeren Canvas, sondern mit der Frage, welche Annahme am teuersten wäre, wenn sie falsch ist. Bei digitalen Geschäftsmodellen ist das selten das Produkt und fast immer der Kanal. Ein Geschäftsmodell zu entwickeln heißt deshalb: die riskanteste Annahme zuerst prüfen, nicht die bequemste.

Für die Entwicklung von Geschäftsmodellen gibt es keinen Königsweg, aber eine brauchbare Reihenfolge. Praktisch läuft Geschäftsmodellentwicklung in vier Schritten ab – das Modell auf einer Seite skizzieren, die Annahmen darin markieren, die riskanteste mit möglichst kleinem Aufwand testen, das Ergebnis eintragen. Wer neben einem Hauptberuf gründet, kann diese Runde kostenlos mit dem Canvas-Werkzeug der öffentlich geförderten Gründerplattform drehen.

Ein Modell weiterzuentwickeln heißt nicht, es innovativ zu überarbeiten, sondern einzelne Bausteine auszutauschen. Der St. Galler Navigator zeigt genau das: Die meisten als innovativ geltenden Modelle sind aus Mustern anderer Branchen zusammengesetzt, nicht neu erfunden. Um Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, sucht man deshalb zuerst nach übertragbaren Mustern, bevor man über eine Produkt- oder Prozessinnovation nachdenkt.

Konkret bei dir

Eine Qualitätsmanagement-Leiterin bei einem mittelständischen Maschinenbauer will ihr Wissen zur Prüfmittelverwaltung zu Geld machen. Ihre erste Notiz lautet: „Online-Kurs zu Prüfmitteln.“ Das ist eine Produktidee, kein Geschäftsmodell – es fehlt alles außer dem Was.

Beim zweiten Anlauf füllt sie neun Felder aus. Kundensegment: Qualitätsbeauftragte in Betrieben mit 50 bis 250 Beschäftigten. Kanal: ein Fachnewsletter, weil sie diese Leute weder über Anzeigen noch über soziale Netzwerke erreicht. Ertragsmodell: ein einmaliger Verkauf statt eines Abos, weil ihre Inhalte nicht monatlich neu entstehen. Kostenstruktur: zwei Werkzeuge für zusammen unter dreißig Euro im Monat – und ihre Abende.

Erst der Kanal-Baustein zeigt ihr das eigentliche Problem: Sie hat noch keine zwanzig Adressen. Damit verschiebt sich ihre nächste Aufgabe vom Kursaufbau zum Newsletter. Das Canvas hat in einer Stunde eine Reihenfolge korrigiert, die sie sonst ein halbes Jahr gekostet hätte.

Warum das für dich relevant ist

Nebenberuflich und allein zu gründen ist in Deutschland der Normalfall, nicht die Ausnahme. Der KfW-Gründungsmonitor zählte für 2025 rund 690.000 Existenzgründungen, ein Plus von etwa 18 Prozent. Davon entfielen 70 Prozent auf den Nebenerwerb, 68 Prozent aller Gründungen erfolgten ohne Mitarbeitende, und 44 Prozent hatten ein digitales Angebot.

Für eine Einzelperson verschiebt sich dabei das Gewicht der Bausteine. Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten sind schnell beantwortet, weil die Antwort immer „ich“ lautet. Schlüsselpartner bleiben zunächst leer. Zwei Bausteine dagegen entscheiden fast alles: die Kanäle, weil ohne Reichweite auch das beste Angebot nicht existiert, und die Kostenstruktur. Die Erfolgsfaktoren liegen für eine Einzelperson also nicht dort, wo sie vermutet werden – nämlich im Angebot –, sondern in diesen beiden Schlüsselfaktoren.

Bei der Kostenstruktur steckt der häufigste Denkfehler. Wer die eigene Zeit nicht als Kosten führt, hält ein Modell für tragfähig, das ihn in Wahrheit auffrisst. Die Autoren von „Business Model You“ haben das Canvas genau deshalb auf Einzelpersonen übertragen: Bei einem persönlichen Geschäftsmodell gehören weiche Kosten wie Zeit und Belastung ausdrücklich in die Rechnung, und weiche Erträge wie Zufriedenheit ebenso.

Vertiefung

Das Geschäftsmodell legt die Logik fest, das Ertragsmodell nur einen Baustein davon. Wie sich die beiden gängigsten Erlösformen unterscheiden, zeigt der Artikel zu Subscription.

Verwandte Begriffe

Affiliate Marketing, Einmalverkauf und Subscription sind keine eigenen Geschäftsmodelle, sondern Ertragsmodelle – also jeweils die Antwort auf eine einzige der neun Fragen. Erst zusammen mit Kundensegment, Kanal und Kostenstruktur wird daraus ein Geschäftsmodell. Wer zuerst das Ertragsmodell wählt und danach den Rest sucht, dreht die Reihenfolge um.