Die verschiedenen Wachstumsstrategien im Überblick
Eine Wachstumsstrategie beantwortet eine einzige Frage: Womit wollen wir bei wem wachsen? Man unterscheidet vier grundlegende Typen von Wachstumsstrategien; die Systematik geht auf Igor Ansoff zurück, der sie 1957 in der Harvard Business Review vorgestellt hat.
Die vier Arten von Wachstumsstrategien ergeben sich aus der Kombination von bestehendem und neuem Markt mit bestehenden und neuen Produkten. Diese Produkt-Markt-Matrix ist bis heute die Standardsystematik für Wachstumsstrategie im Marketing.
- Marktdurchdringung – mehr Absatz mit bestehenden Produkten im aktuellen Markt. Ziel ist es, den Marktanteil zu erhöhen: zulasten der Wettbewerber oder durch höhere Nutzungsintensität bestehender Kunden.
- Marktentwicklung – die bestehenden Produkte oder Dienstleistungen in neue Märkte tragen: neue Regionen, neue Branchen, neue Marktsegmente, die Ansprache neuer Zielgruppen. Mit bestehenden Produkten auf neuen Märkten zu arbeiten heißt, neue Kunden für ein bekanntes Angebot zu gewinnen.
- Produktentwicklung – die Entwicklung neuer oder verbesserter Produkte für den vorhandenen Kundenstamm: neue Produkte oder Dienstleistungen für dieselben Kunden.
- Diversifikation – neue Produkte in neuen Märkten. Ansoff selbst behandelte dieses Feld gesondert, weil es sich von den drei anderen im Risiko grundlegend unterscheidet.
Das Risiko steigt in dieser Reihenfolge, und zwar aus einem nachvollziehbaren Grund: Jedes Feld enthält eine Unbekannte mehr. Bei der Marktdurchdringung kennst du Angebot und Zielgruppe. Bei Marktentwicklung und Produktentwicklung ist jeweils eine Seite neu. Bei der Diversifikation sind beide neu – du testest zwei Annahmen gleichzeitig und weißt bei einem Misserfolg nicht, welche der beiden falsch war. Marktentwicklung und Diversifikation sind dabei die beiden Felder, die den vertrauten Markt verlassen.
Die Wachstumsstrategie nach Ansoff: eine Anmerkung zum Namen
Die Bezeichnung „Ansoff-Matrix“ stammt nicht von Ansoff. In seinem Aufsatz von 1957 kommt das Wort Matrix nicht vor; er nennt die Darstellung schlicht Exhibit I. Die vier Felder hat er benannt, den Namen für das Schaubild haben spätere Lehrbücher vergeben.
Das ist mehr als eine Fußnote. Wer die Wachstumsstrategien nach Ansoff als geschlossenes Werkzeug behandelt, überschätzt, was sie leistet: Sie sortiert Optionen nach ihrem Neuheitsgrad. Sie sagt nicht, welches Feld in deiner Lage das richtige ist, und sie enthält keine Aussage über Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse oder deine eigene Kapazität.
Marktdurchdringung: die unterschätzte Option
Marktdurchdringung heißt, den Marktanteil im aktuellen Markt zu erhöhen, ohne das Angebot zu verändern. Drei Hebel stehen für die Steigerung des Marktanteils zur Verfügung: mehr Umsatz je bestehendem Kunden, Kunden von Wettbewerbern gewinnen, Nichtnutzer zu Nutzern machen.
Für ein kleines Unternehmen ist das fast immer der erste Schritt, weil er die vorhandene Kundenbeziehung nutzt statt eine neue aufzubauen. Kundenbindung ist hier keine weiche Nebenkategorie, sondern der Kern der Strategie: Wer die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden kennt, die er bereits hat, findet dort in der Regel mehr Umsatz als in einem unbekannten Segment.
Die Grenze ist der gesättigte Markt. Marktdurchdringung auf einem gesättigten Markt bedeutet Verdrängung, und Verdrängung wird über Preis oder über einen Unterschied ausgetragen, den die Konkurrenz nicht kopieren kann. Der Preisweg endet für ein Ein-Personen-Geschäft schnell, weil die Kostenbasis kaum sinkt. Bleibt der Unterschied – eine Spezialisierung, die eng genug ist, dass die Frage nach Alternativen gar nicht erst aufkommt.
Marktentwicklung: dasselbe Angebot, neue Adressaten
Bei der Marktentwicklung geht es um die Erschließung neuer Märkte mit dem bestehenden Angebot. Neue Märkte zu erschließen heißt klassisch: neue Regionen und neue Filialen, im Dienstleistungsgeschäft eher neue Branchen und neue Zielgruppen. Ein Prozessberater, der bisher für den Maschinenbau gearbeitet hat, kann dieselbe Leistung der Medizintechnik anbieten.
Der Aufwand steckt nicht im Produkt, sondern in der Glaubwürdigkeit. In einer neuen Branche zählen Referenzen, Sprache und Fallbeispiele aus genau dieser Branche – und die hat man am Anfang nicht. Internationales Marketing verschärft das um Sprache, Recht und Zahlungsgewohnheiten. Deshalb ist Marktentwicklung selten so günstig, wie sie auf dem Papier aussieht.
Produktentwicklung: neue Bedarfe derselben Kunden
Die Entwicklung neuer Produkte für den bestehenden Markt ist für Wissensarbeit meist der naheliegendste Weg. Die Kundenbeziehung steht, die Bedürfnisse sind bekannt, das Feedback kommt schnell und aus erster Hand.
Der übliche Fehler ist, das neue Angebot am Schreibtisch zu entwerfen statt aus dem zu entwickeln, was Kunden ohnehin schon anfragen. Wer über Monate dieselbe Zusatzfrage gestellt bekommt, hat den Beleg für die Nachfrage bereits in der Hand – das ist belastbarer als jede Marktrecherche, weil die Zahlungsbereitschaft im Kontext einer laufenden Zusammenarbeit entsteht.
Diversifikation: warum sie zuletzt kommt
Diversifikation bedeutet neue Produkte in neuen Märkten, also den Eintritt in ein Geschäft, das mit dem bisherigen wenig zu tun hat. In Konzernen dient sie der Risikostreuung über Konjunkturzyklen hinweg. In einem Ein-Personen-Geschäft wirkt sie umgekehrt: Sie streut nicht das Risiko, sie streut die Aufmerksamkeit. Diversifikation ist die weitreichendste Form der Expansion – und die einzige, bei der nichts Bekanntes trägt.
Wer neben einem Vollzeitjob aufbaut, kann nicht zwei Märkte gleichzeitig lernen. Diversifikation ist deshalb keine Strategie für die Aufbauphase, sondern eine Option für ein Geschäft, das ohne tägliche Anwesenheit läuft.
Internes und externes Wachstum
Quer zu den vier Feldern liegt eine zweite Unterscheidung: Wächst das Unternehmen aus eigener Kraft oder durch Zukauf?
Internes oder organisches Wachstum entsteht aus dem eigenen Geschäft – mehr Absatz, neue Produkte, neue Märkte. Externes Wachstum entsteht durch Übernahme, Fusion oder Beteiligung; es bringt Marktanteil und Kompetenz sofort, aber mit Integrationsrisiko und Kapitalbedarf. Unternehmerisch ist das eine andere Entscheidung als die Frage, welches Feld der Matrix bespielt wird.
Für Soloselbstständige ist die praktisch interessante Zwischenform die Kooperation: gemeinsame Angebote, Bietergemeinschaften, geteilte Infrastruktur. Sie bringt Größenwirkung, ohne dass jemand jemanden kauft – und sie lässt sich beenden, was für eine Übernahme nicht gilt.
Die richtige Wachstumsstrategie auswählen: was eine gute Wachstumsstrategie ausmacht
Die Auswahl der richtigen Wachstumsstrategie hängt an vier Prüfungen, und alle vier lassen sich ohne Beratungsprojekt beantworten.
Erstens: Wie viel Neues verträgst du gleichzeitig? Jedes Feld der Ansoff-Matrix bringt eine bestimmte Zahl an Unbekannten mit. Wer nebenberuflich aufbaut, sollte selten mehr als eine davon offen haben.
Zweitens: Ist der aktuelle Markt wirklich ausgereizt? Marktentwicklung wird häufig gewählt, weil sie interessanter klingt, nicht weil die Marktdurchdringung an ihre Grenze gestoßen wäre. Die ehrliche Frage lautet, ob alle bestehenden Kunden schon alles kennen, was du anbietest.
Drittens: Welche Kennzahlen und Informationen hast du wirklich? Ohne belastbare Zahlen aus dem Finanz- und Rechnungswesen – Deckungsbeitrag je Angebot, Abhängigkeit vom größten Kunden, Auslastung – ist jede Strategiewahl eine Vermutung.
Viertens: Was macht die Konkurrenz? Nicht um sie zu kopieren, sondern um zu sehen, welche Wachstumschance offen liegt. In Bezug auf die Konkurrenz ist die interessanteste Information immer, was alle gleich machen.
Eine effektive Wachstumsstrategie erkennst du daran, dass sie sich in Marketing und Vertrieb in konkrete Handlungen übersetzen lässt. Bleibt sie auf der Ebene von Absichtserklärungen, ist sie keine starke Wachstumsstrategie, sondern ein Vorsatz. Und sie muss nicht spektakulär sein: Das Wachstum eines Unternehmens hängt strategisch seltener an einer großen Innovation als daran, dass eine Entscheidung über Monate durchgehalten wird – und genau das entscheidet am Ende über den Unternehmenserfolg.
Eine Leiterin des Qualitätsmanagements bei einem mittelständischen Maschinenbauer, die nebenberuflich berät, steht damit vor einer überschaubaren Entscheidung: Sie kann tiefer in ihre Branche gehen, ihr Wissen einer zweiten Branche anbieten oder ein Produkt für ihre bestehenden Kunden bauen. Drei Felder, drei Risikoprofile – und nur eines davon passt zu der Zeit, die tatsächlich zur Verfügung steht.
Entwicklung und Umsetzung: Chancen und Risiken
Die Entwicklung einer Strategie ist der kleinere Teil; die Umsetzung von Wachstumsstrategien scheitert an anderen Stellen.
- Liquidität. Wachstum bindet Geld, bevor es welches bringt. Vorleistungen und Werkzeuge fallen an, während die Einnahmen noch dem alten Niveau folgen.
- Kapazität. Mehr Umsatz bedeutet zunächst mehr Arbeit. Ohne vorher geklärte Vertriebskanäle und Abläufe wird aus Wachstum Überlastung.
- Fokus. Zwei Strategien parallel bedeuten in der Praxis, dass keine von beiden konsequent verfolgt wird.
- Messbarkeit. Ohne definierte Kennzahl lässt sich nicht feststellen, ob die Strategie wirkt oder nur beschäftigt.
Die Chance liegt spiegelbildlich darin, dass eine konsequent verfolgte Strategie in einem kleinen Geschäft schnell messbar wird. Was in einem Konzern zwei Jahre braucht, zeigt bei zwanzig Kunden nach zwei Quartalen ein Ergebnis.
Verwandte Begriffe
Was Wachstum überhaupt bedeutet und in welchen Phasen es verläuft, steht im Glossareintrag zu Unternehmenswachstum. Die Grundlagen zum Ertragsmodell finden sich unter Geschäftsmodell; wie sich Umsatz aus bestehenden Kunden steigern lässt, behandelt der Eintrag zu Upselling.
Dieser Text ordnet ein und ersetzt keine Unternehmens-, Rechts- oder Steuerberatung.
